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Il y a quelques années j’avais commencé un article sur la balanced scorecard, j’avais du stopper sa rédaction car j’avais bien compris la théorie mais la pratique me semblait nébuleuse... Après avoir perdu tout espoir de comprendre enfin la mise en application de la "balanced scorecard" j'ai eu la chance de rencontrer l'équipe d'élite Organisation lors de ma formation Master Black Belt et tout est devenu limpide !

Je vais prendre quelques minutes pour vous partager cet outil au travers d’un exemple concret.

 

Tout d'abord un peu d'histoire, le balanced scorecard est une philosophie développée à Harvard en 1992 par Robert S Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances.

 

D’après KAPLAN R. et David Norton, « il permet aux dirigeants d’évaluer la contribution de chacune d’elles à la réponse aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts à accomplir pour renforcer le potentiel interne et les investissements qu’il faut faire dans les hommes, les systèmes et les procédures pour améliorer la performance » . Le tableau de bord prospectif ou encore tableau de bord équilibré traduit de l’anglais balanced scorecard est né du constat que les systèmes de mesure des entreprises basés sur les indicateurs financiers ne sont plus adaptés à l’économie du marché actuel. (Wikipedia)

 

En résumé une balanced scorecard est un outil permettant de déployer de manière opérationnelle les indicateurs stratégiques d'une entreprise et ce jusqu'au terrain. Le tout à condition d’avoir une vision et une stratégie d’entreprise.

Une fois que l'on a compris cela c'est tout de suite plus clair !

 

A la différence de la matrice Hoshin qui permet de réaliser un plan d'attaque annuel avec des projets de rupture, la balanced scorecard permet de mettre sous contrôle les kpi de l'entreprise afin d'améliorer sa performance financière.

 

Cela repose sur un principe clef de l'amélioration continue : on n'améliore que ce que l'on mesure !

 

Un autre point important à relever dans le travail de messieurs Kaplan et Norton est la notion de nombre d’indicateurs limités. Il a été démontré qu’un processus contrôlé  par 3 indicateurs maximum pourra avoir ses 3 indicateurs dans le vert, entre 3 et 10 indicateurs seuls 2 auront la chance d’être dans le vert et à plus de 10 indicateurs la totalité seront dans le rouge. Un nombre pléthorique d’indicateurs ne garantit pas un meilleur contrôle, bien au contraire...  « Choisir c’est renoncer » comme le disait Napoleon.

 

La construction d'une balanced scorecard suit des principes simples liés au questionnement suivant : 

Que souhaitent mes actionnaires ?

Comment satisfaire mes clients  ?

Quels processus clefs de l'entreprise permettent de répondre aux besoins des clients, dans quels processus devons nous être les meilleurs ?

Par quelles actions pérenniser ces processus ?

 

De nombreuses entreprises utilisent la balanced scorecard sans La nommer. L'une des plus célèbre étant Michelin qui a déployé cette philosophie très loin notamment au niveau des actions de pérennisation avec les organisations responsabilisantes. En plus d’une vision et d’une stratégie claire et partagée à l’ensemble de son personnel, Jean-Dominique Senard, le president du groupe a lancé un plan pour rendre l'entreprise plus agile et plus attentive aux clients en augmentant la délégation de pouvoir et la responsabilisation. 

 

Les objectifs stratégiques étant déployés jusqu'aux opérateurs, chacun sait comment il contribue au succès de son entreprise. 

 

En son temps la NASA sous l’impulsion de JFK avait réussi à faire descendre sa stratégie à tous les niveaux de l’entreprise. Aussi un balayeur à qui JFK demanda son rôle lors du visite lui répondît « envoyer des hommes sur la lune ».

 

Tout ça pour dire que la balanced scorecard ne rendra pas performante une entreprise sans vision ou stratégie clairement définie et partagée avec son personnel.

 

C’est pourquoi il est clef que les employés soient investis dans la stratégie de l’entreprise. Cela ne se décrète pas il faut un plan RH de développement du personnel ambitieux basé notamment sur une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Les formations, le développement au travers d’actions de coaching ainsi que le bien-être au travail favoriserons l’adhésion du personnel. Comme disait Henry Ford les deux éléments les plus importants d’une entreprise n’ont pas de valeur pécuniaire, il s’agit de son image et de ses employés... à bon entendeur...

 

En résumé les pre requis avant de se lancer dans la construction d’une balanced scorecard sont :

  • avoir une stratégie et une vision claire
  • Avoir communiquer cette stratégie à l’ensemble du personnel
  • Comprendre les attentes de ses actionnaires 
  • Bien connaître ses clients
  • Avoir identifié les processus clefs pour les clients
  • Avoir mis en place les moyens mettant en mouvement ses collaborateurs 

 

Que peuvent attendre les entreprises ayant mis en place une balanced scorecard ?

  • un meilleur alignement de l’ensemble du personnel sur les objectifs stratégiques de l’entreprise
  • Grace au déploiement des objectifs, le suivi quotidien des indicateurs stratégiques de performance.
  • Cibler les processus clefs de l’entreprise et les mettre sous contrôle.

 

Un dernier conseil qui me semble clef pour réussir la transformation : aligner les objectifs individuels des cadres sur la BS.

Malheureusement cet exercice n’est pas souvent réalisé et j’ai pu constater comme cela pouvait être destructeur. Il est impératif de dé-siloter les services et de mettre des objectifs communs.

Par expérience j’ai pu constater que les cadres faisaient passer la réalisation de leurs objectifs individuels avant l’accomplissement des objectifs de l’entreprise, d’autant plus vrai que l’entreprise est grande.

Les objectifs individuels ne riment pas avec secrets, je ne peux que conseiller les directions à mettre en commun les objectifs individuels de leurs cadres.

Tag(s) : #Outils

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Eric B.